QC小组基础教材（2008版）培训大纲

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QC小组基础教材（2008版）培训大纲
（编制部门：三总办；  编制日期：2010年4月18日）

第一部分  QC小组简介

1. QC小组基础教材版本修订简介
    1992年，中国质量协会编写出版了《质量管理小组基础教材》。1998年、2000年分别进行修订，并更名为《QC小组基础教材》。2004年对《QC小组基础教材》进行了首次修订，称为《QC小组基础教材》（修订版）。2008年，在2004年修订版的基础上进行第二次修订，称为《QC小组基础教材》（二次修订版），即为2008版。
2008新版，对国内外QC小组发展的最新动态、部分概念和方法进行了补充，更新了6个最新的、有代表性的、较成熟的小组活动成果案例和评价。
2010年全国QC小组活动主题：“讲求方法，扎实有效。”
2008版本与旧版本比较，主要区别为：
（1）课题的目标值必须是可以测量的特性值。
（2）判别各个末端因素是否为主要原因时，必须有相应的判别标准。
（3）要因确认必须根据末端因素对所分析问题的影响程度的大小来确定。
（4）要因确认，要到现场通过实验、试验、测量、测试等手段，取得数据来证明。

2. QC小组概述
2.1 QC小组概念
在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
这个概念包含了以下四层意思：
（1）参加QC小组的人员是企业的全体职工；
（2）QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题来选题；
（3）小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量、降低消耗、提高经济效益；
（4）小组活动强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出科学性。
2.2 QC小组的性质和特点
2.2.1 QC小组的性质：
QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。
2.2.2 QC小组的特点：
明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性、严密的科学性。
2.3 QC小组的宗旨和作用
2.3.1 QC小组活动的宗旨：
（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。
（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益。
（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。
2.3.2 QC小组活动的作用：
（1）提高人的素质，发掘人的潜能。
（2）预防质量问题和改进质量。
（3）有利于实现全员参加管理。
（4）增强人与人的团结和协作精神。
（5）改善加强管理工作，提高水平。
（6）提高小组的科学思维、组织协调、分析和解决问题的能力。
（7）有利于提高顾客的满意程度。

3. QC小组的组建
3.1 组建的原则
3.1.1自愿参加，上下结合。
3.1.2 实事求是，灵活多样。从实际出发，不搞形式主义。灵活多样的类型和活动方式。提倡“小”、“实”、“活”、“新”。
3.2 QC小组的成员及职责
3.2.1 QC小组组长的职责：
（1）抓好质量教育，提高质量意识；问题意识；改进意识；参与意识。
（2）制定活动计划，按PDCA的程序组织小组活动。
（3）做好小组的日常各工作。
3.2.2 对组长的要求：
是推行全面质量管理的热心人；业务知识较丰富；有一定的组织能力。
3.2.3 QC小组成员：QC小组的成员不受职务的限制，愿意参加活动的人员，只要小组接受均可参加。小组成员应：
（1）积极参加活动，充分发挥自己的聪明、才智。
（2）按时完成小组分配的工作。
（3）较强的改进意识，对新生事物感兴趣，提出合理化建议。
3.3 QC小组的组建程序
3.3.1 自下而上的组建程序：小组选择活动题目，登记小组，申请注册。
3.3.2 自上而下的组建：主管部门规划方案，要求下面建立小组，各部门建立后登记注册。
3.3.3 上下结合的组建：上级推荐课题，上下协商建组，两者互相结合。
3.4 QC小组的注册登记
3.4.1 QC小组的人数：每个小组3—10人为宜。
3.4.2 QC小组的登记每年一次：按小组课题登记每个题目都登记。
3.4.3 QC小组活动前进行登记。
3.4.4 半年停止活动的小组应予以注销。
3.4.5 注册登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放、登记编号和统一保管。
3.5 QC小组活动课题类型
3.5.1 “问题解决型”课题——包括四个类型：
（1）现场型：以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围。课题小、难度小、活动周期短、效益不大。
（2）服务型：以推动服务标准化、程序化、科学化、提高服务质量和效益为选题范围。课题小、活动周期短、见效快、经济效益不大但社会效益比较明显。
（3）攻关型：以解决技术关键问题为选题范围。课题难度较大、活动周期较长、投入大、经济效益显著。
（4）管理型：以提高工作质量、解决管理中存在问题，提高管理水平为选题范围。课题难度有大有小，难度不同，效果差别大。
3.5.2 “创新型”课题
“创新型”课题QC小组是运用新的思维方式、创新的方法，开发新的产品（项目）、新方法、工具或服务，以提高企业产品的市场竞争力；并不断满足顾客日益增长的新需求；提高企业经营绩效。
3.6 管理技术
QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：
3.6.1 遵循PDCA循环。
P（Plant）——表示计划；
D（Do）——表示执行；
C（Check）——表示检查；
A（Action）——表示处理。
3.6.2 以事实为依据，用数据说话。
3.6.3 应用统计方法。
（1）“老七种工具”分别有：排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法。
（2）“新七种工具”分别有：关联图、系统图（也称树图）、亲和图（也称KJ法A型图解、PDPC法（也称过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、线图。
（3）简易图表：柱状图、饼分图、折线图、雷达图。
（4）其它方法：价值过程、正交试验设计法等。


第二部分  “问题解决型”课题的活动程序

4. 活动步骤
4.1 问题解决型自选目标值活动程序
1、选择课题
2、现状调查
3、设定目标
4、分析原因
5、确定主要原因
6、制定对策
7、按对策实施
8、检查效果
9、制定巩固措施
10、总结和下一步打算
4.2 问题解决型指令目标值活动程序
1、选择课题
2、设定目标
3、目标的可行性分析
4、原因分析
5、确定主要原因
6、制定对策
7、按对策实施
8、检查效果
9、制定巩固措施
10、总结和下一步打算
注意：
4.3 PDCA循环的四个阶段
P——第1~6个步骤；
D——第7个步骤；
C——第8个步骤；
A——第9~10个步骤。

5. 选择课题（步骤一）
5.1 课题来源
5.1.1指令性课题：上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题。
    见案例：降低净化新液含钴量；提高430D曲轴大头端面跳动的合格率。
5.1.2 指导性课题：由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标需要，推荐并公布一批可供QC小组选择的课题，每个小组根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动。
5.1.3 小组自己选择：针对上级方针目标、现场存在的问题、顾客（下道工序也是顾客）的不满意等自设小组课题。
    见案例：缩短保护地线的拆除时间、楼面平整度质量控制。
5.2 选择课题要点
5.2.1 课题宜小不宜大，应为小组力所能及。见教材45页。
5.2.2 课题名称应具体，尽量选择能以特性值表达的课题，一目了然，越具体越好，切忌夸大。如：“合格率”、“缺陷率”、“完好率”等是特性值；而“安装质量”、“质量控制”、“设计改进”等不是特性值
（1）正确课题举例
降低净化新液含钴量；缩短保护地线的拆除时间；提高楼面平整度的合格率；降低现浇混凝土楼板的表面缺陷率；提高液化气不间断安全供应率；提高瓷质幕墙安装表面平整度的合格率；等等。
（2）不正确课题举例
楼面平整度质量控制；消除液化气架空管内产生的二次冷凝（直接分析到了末端因素）；提高剪力墙模板的安装质量；框剪结构清水砼模板质量控制；柱钢筋偏位的质量控制；外墙干挂石质量创优；提高直达快板乘务员的业务水平；等等。
案例：大跨度、高支撑现浇钢筋混凝土屋面板施工质量控制
点评：选题范围过大，未找准关键点、难点，无特性值。
5.2.3 用数据说话（想好了再做），并以统计工具方式表达、分析。排列图、调查表、亲和图、头脑风暴法等。
5.2.4 用框图表达，不必层层追溯过多，最多不超过3层。
    见案例：降低净化新液含钴量；提高430D曲轴大头端面跳动的合格率。
5.2.5 流程型材料产品可以从生产/工艺流程分析各子流程/子过程的存在问题，选择课题。
5.3 选题存在的主要问题
5.3.1 前言过长，与课题联系不紧密。
5.3.2 选题理由过于复杂，未利用“前言”作铺垫。
5.3.3 层层追溯上级要求，导致选题理由过多。
    例：本部门要求→本部门症结→选题。
5.3.4 只做课题选择，无选题理由。
5.3.5 将具体的小课题整合为大课题，做小组力所不及的课题。
5.3.6 将现状调查内容（找症结/主要问题）放到选题中。
5.3.7 “小组活动计划表（甘特图）”放在选题理由之前。
5.3.8 所取数据（或各步骤活动时间）与活动不相符。
    案例：降低80后员工的离岗率
    一、前言
当我们80后读小学的时候，读大学不要钱；
当我们80后读大学的时候，读小学不要钱；
    当我们80后还没有参加工作的时候，工作是分配的；
当我们80后可以参加工作的时候，撞得头破血流才勉强找到份饿不死人累死人的工作；
    当我们80后还不能挣钱的时候，房子是分配的；
    当我们80后能挣钱的时候，却发现房子已经买不起了；
    当我们80后不到结婚年龄的时候，骑单车就能娶媳妇；
    当我们80后到了结婚年龄的时候，没有房子汽车娶不了媳妇；
    当我们80后没到找对象年龄的时候，姑娘们是讲心的；
    当我们80后找对象的时候，姑娘们是讲金的；
    当我们80后没钱投资股市的时候，傻瓜都能赚钱；
    当我们80后有钱投资股市的时候，我们才发现自己成为了傻瓜。
    二、选题理由
    通过对车间的人员结构、生产现状、产品质量等进行调查、分析，发现产品质量不稳定的主要原因是由于80后员工的离岗率过高造成的，因此确定选题为“降低80后员工的离岗率”。
    注：前言引人入胜，与课题联系紧密。选题理由充分、直接、明确，并利用前言作了铺垫。

6. 现状调查/目标可行性分析（步骤二）——关键步骤
    注意：只有自选目标，才开展“现状调查”；对于指令性目标，无需要进行“现状调查”，只需要进行“目标可行性分析”即可。
6.1 现状调查的基本任务
6.1.1 把握问题的现状。
（1）掌握问题严重到何种程度：现场跟踪，取得相关现状数据。
（2）找出主要问题/症结：这是解决问题的切入口、突破口。
案例：缩短保护地线的拆除时间（274页）
6.1.2 为目标设定提供依据（越具体越好）。
（1）确认现状能够改进的程度。
（2）对于“指令性目标”，要找出以下问题：
1）找出现状与指令性目标的差距是多少？
2）造成差距的症结是什么？有多少个主要问题需要解决？
3）小组由能力解决症结并实现指令性目标吗？
（3）从排列图确定“关键少数”的原则：
1）看图形：关键问题比例高；
2）看目标：对目标影响大；
3）看实际能解决能的（排除不可抗力因素）。
注：如为指令性目标，也可先解决第2个、第3个问题。
案例：降低SDH产品SMT接插件故障率（第241页）；楼面平整度质量控制（第71页）。
6.1.3 目标分析存在问题：
（1）未为目标值制定提供依据。
（2）指令性目标或自选目标值程序错误。
（3）简单重复选题的数据，无深入分析（可用相关图等）。
（4）未找到症结/主要问题。
（5）现状调查不够深入，分层分析不够，找出的主要问题还带有综合性。
（6）用分层法将无法或不能准确计量的项目。
注：
1）如果自选目标高于指令性目标，可按自选目标程序4.1，不要用错程序。
2）能用排列图的最好使用排列图。
3）应有合理的计量单位。
4）有2个主要问题时，第1个可以解决，第2个如果不选择解决，必须说明原因，是工艺要求、国家规定，或是其它原因。
（7）排列图分层标志不清。排列图的项目不能相互作为原因，层与层之间不应有因果关系。

7. 设定目标（步骤三）
7.1 目标值确定原则
7.1.1 一致性原则：与标题一致。
7.1.2 单一性原则：最好1个；最多不超过2个。
7.1.3 量化原则：必须能可靠计量。
7.1.4 先进性原则：具有挑战性，不是很容易能做到。
7.1.5 可行性原则：经过努力能够实现。
7.2 目标值设定方法
7.2.1 横向比较：与同行业先进水平相比，跟别人比较，而不是与自己比较。
7.2.2 纵向比较：与本企业历史最好水平比较。
7.2.3 现状调查找到的症结/问题，预计能解决的程度。
7.2.4 标准、规范、规程等必须达到的要求。
7.2.5 顾客提出的要求。
7.2.6 上级下达的目标、考核指标等。
注：文字要简练，不需要多余的文字，多用图框、流程表示，逻辑关系明确，做到天衣无缝。
7.3 目标值制定常见问题
7.3.1 小组自选目标未通过现状调查找到目标值制定依据，在目标提出后再加目标值制定依据或目标可行性分析。
7.3.2 对于指令性目标值，目标可行性分析过于简单，不能证实目标可行性；目标可行性分析的内容应与现状调查的内容基本一致。
7.3.3 用套话、空话或措施来分析目标可行。
7.3.4 目标值相互关联：如合格率≥98%，缺陷率≤2%，这两个目标相互关联。
7.3.5 根据现状调查的结果测算目标值的问题。
    例：只要/如果解决主要问题的若干成，就可实现目标。
7.3.6 用措施来论证目标值可行。
7.4 成果整理技巧
7.4.1 要准确把握好选题与现状调查的“度”，是关键。
7.4.2 由表及里层层分入分析。例：为什么生病？因为发烧→为什么发烧？因为感染→为什么感染？因为尘肺病。
    案例分析：消除液化气架空管内产生的二次冷凝
一、选题理由：公司要求的安全供应率为99.8%，但部门现状不具体，选题理由没有切中公司要求。
二、现状调查：只对1栋楼进行调查，代表性不足；小组应把不能用气的情况进行现状调查分析，而不是直接写出原因是“二次冷凝”。未把握好课题的大小与现状调查的“度”。现状调查不是原因分析，只要找到主要问题即可。现状调查找症结，越具体越好，但不能影响到原因分析。
三、目标设定：“二次冷凝”是末端原因、最终症结，课题不能具体到最终症结。
四、选题应为：提高液化气不间断安全供气率。
五、通过现状调查，找到的症结应为“冰堵塞”， 对“冰堵塞”开展原因分析，末端原因才是“二次冷凝”。最后针对“二次冷凝”制定对策措施。

8. 分析原因（步骤四）
8.1原因分析中的注意问题
8.1.1 要针对现状调查找出的症结分析原因。除非课题的问题已是非常具体的小课题时，案例：降低4110柴油机后油封座漏油率。
8.1.2 原因分析要展示问题的全貌。要全面、全方位分析，大家一起找原因，共同分析讨论。
8.1.3 分析原因要彻底。原因分析要开展到可直接采取对策措施的程度为止。
8.1.4 要正确、恰当地应用统计方法。多采用因果图、树图、关联图等。
8.2 应用统计方法存在问题
8.2.1 原因分析回到总课题上。
8.2.2 原因分析未开展到可直接采取对策措施的程度。
8.2.3 因果分析工具选用错误。
8.2.4 因果关系颠倒或无直接因果关系。
8.2.5 两个因素合在一起。
8.2.6 省略了中间层次，导致原因分析呈跳跃式。
8.2.7 工具方法应用错误。
（1）关联图中的因素无因果关系。
（2）关联图中的某些因素已展开到可直接采取对策措施，再用一个因素将这些因素包容起来。
8.2.8 原因分析的对象不明确。
案例分析：降低净化新液含钴量（关联图335页）；提高滑模混凝土施工质量（因果图99页）。

9. 确定主要原因（步骤五——本教材重点与难点）
9.1 目的
9.1.1 深层次地肯定原因，为制定对策措施提供依据。
9.2 准则
9.2.1 在确认每条末端原因是否主要原因（简称要因），应根据它对所分析的问题的影响大小程度来确定，而不能根据它是否容易解决来确定。
9.2.2 末端因素必须逐条确认。
9.3 确认步骤
9.3.1 把因果图、系统图或关联图中的末端因素全部收集起来。
9.3.2 在末端因素中检查是否有不可抗拒的因素。不可抗拒因素，是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。如“拉闸停电”等。
9.3.3 对末端因素逐条确认，以找出要因。
9.4 常用方法
9.4.1 现场验证。到现场通过试验，取得数据来证明。如对某一个参数定得不合适的影响因素进行确认时，就需要到现场做一些试验，变动一下该参数，看它的结果有无明显的影响，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。
9.4.2 现场测试、测量。到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，非常有效。
9.4.3 调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，确定数据来确认。
9.5 要因判别
9.5.1 先针对末端原因的判别标准做现场检查确认，并根据影响程度判定是否要因。
9.5.2 在检验要因的过程中，注意人员、设备的安全保护和防护，不要冒险做试验，必须确保安全，只要能判别影响程度即可。
    例：为取得现场数据，强行关闭某运行设备的冷却系统，会使设备内部温度快速上升，危机设备安全。
9.5.3 不能以是否超过工艺标准的要求作为判断要因与否的唯一标准。因为有时也有可能是工艺不合理所致。
9.5.4 个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，要再调查、再确认。
9.6 要因确认存在的问题
9.6.1 要因确认泛泛而谈，未到现场取得数据信息。
9.6.2 无要因的判别标准、依据或要求，或判别标准不合理。如果本末端因素无判别标准，则需要向上一级、甚至再上一级因素找标准。这是难点和重点！
9.6.3 未根据末端因素对所分析问题的影响程度的大小来确定。这是2008新版教材的关键！
（1）要跟踪到本因素范围的影响。
（2）也要向上一级因素追踪影响结果和影响程度，直至可测量为止。
（3）追踪过程中，注意保持其它因素处于正常状态。
9.6.4 分析偏离。分析应紧扣因素、标准。
9.6.5 凭感觉、经验来确认。或采用举手表决、打分法、按重要度评分法等方法确认。
9.6.6 把领导或专家的意见定为主要原因。
9.6.7 把生产过程的关键项目定为主要原因。
    案例分析：降低净化新液含钴量（355~359页）

10. 制定对策（步骤六）
10.1 步骤
10.1.1 提出对策。针对每一条要因，让小组全体成员从各个角度提出若干个对策，可先不必考虑提出的对策是否可行。
10.1.2 研究、确定所采取的对策。从针对每一条要因所提出的若干个对策中分析研究，究竟选用什么样的对策和解决到什么程度，需要考虑以下几点：
（1）分析研究对策的有效性。
（2）分析研究对策的可实施性。
（3）避免采用临时性的应急对策。
（4）尽量采用依靠小组自己的力量能实现的对策。即对策措施必须是小组力所能及的。
例：拆除原有设备、工艺，重新购买。这是小组力所不及的对策。
10.2 对策表
10.2.1 对策表包括七个方面内容即“5W1H”：要因、对策、目标、措施、地点、时间、负责人。
10.2.2 对策表的排序前后有逻辑关系，要因、对策、目标、措施这四项的位置是不能变动的。对策是相对宏观的，措施是具体的。目标应尽可能量化，如果确实不能量化，要做到可以检查。
10.2.3 如果调查表中的措施比较具体，实施过程可以简单说明，反之，实施过程就应具体描述。
案例分析：降低净化新液含钴量（360页）。

11. 按对策实施（步骤七）
11.1 一般要求
11.1.1 重点突出、详略得当。对最能体现小组智慧的实施过程重点描述，其余的可以平铺直叙。
11.1.2 要生动、易懂，图文并茂，色彩运用合理。
11.1.3 要展示小组的智慧、努力程度。如经过多次反复试验、多次召开会议研究分析，努力克服重重困难，反映再失败、再试验成功的过程。
11.1.4 展示小组/课题的特色、风范。不要千篇一律，要具有自己的闪光点。
11.1.5 小组实施活动应表明小组身份，在文字处理上稍加提到即可。如：经公司某部门负责人同意，经车间主任同意，配合机修人员，等等。
例：利用设备做试验
某小组根据对策措施，配合机修人员利用业余时间做试验，措施A的试验结果未符合标准要求，需要寻找新的对策措施。经研究分析，又制定了2个对策，评选出1个可行的B方案实施。对B方案再做试验，仍然未达到目标。寻找原因是由于计算时忽略了壁纸运行时带走的热量，需要采用加装多2根电热管的C方案，最后试验成功，达到目标。

12. 检查效果（步骤八）
12.1 问题解决型课题检查环节
12.1.1 对策实施阶段的检查：检查对策的小目标是否实现。
12.1.2 效果检查阶段的检查：
（1）小组目标。
（2）经济效益。
（3）非预期效果（副作用）：不一定每条都检查。
（4）现状改进情况。
（5）社会效益。
（6）意外收获（不相关的收获不要写）。
12.1.3 制定巩固措施阶段的检查：
（1）巩固期效果的检查：有效对策标准化后，检查文件实施效果。
（2）由于一些不可抗拒的、客观的因素说明。如：材料价格上涨，造成节约无效等，应予以说明。
12.2 创新型课题检查环节
12.1.2 对策实施阶段的检查：把对策后的数据和小组的目标进行比较。
12.1.2 效果检查阶段的检查：
（1）小组目标。
（2）经济效益：也可以不检查。
（3）社会效益。
（4）非预期效果（副作用）：不一定每条都检查。
（6）意外收获。
12.3 效果检查方法
12.3.1 小组目标的检查方法。
12.3.1.1 检查时机：对策表中的措施全部完成后。
（1）及时收集数据，检查是否达到设定的目标。此时检查有利于掌握完成目标的情况，如未完成，便于立即采取措施。
（2）检查时间间隔：运行至少三个统计周期。如未完成目标，则小组会错失及时改进的良机。
（3）巩固期检查：确认小组目标达到后再观察一段时间。
12.3.1.2 检查方法
（1）在对策实施后完成新的运行条件下收集数据，进行整理分析，与对策实施前水平、目标值进行比较，确认小组目标是否达到。
（2）与巩固期水平对比，检查效果是否稳定在目标值之上。
12.3.2 改进现状的检查方法。
12.3.2.1 检查时机：小组目标已经达到。
12.3.2.2 检查方法：调查表、排列图、直方图、控制图、散布图、简易图表、水平对比法等。最好与调查时使用的方法一致。
（1）收集具体的数据。
（2）方法一致性。
（3）统计周期一致性。
12.3.2.3 统计方法运用
（1）运用排列图检查现状改进情况。
1）在相同的统计周期内，总数N的变化。
2）主要问题/症结所占比例或频数是否明显下降。
3）各项目排序位置变化。如：关键项目后移，次要项目前移，而总数N变化不大，说明项目之间可能存在相互影响，有些对策措施存在问题。
（2）运用直方图检查现状改进情况。
1）直方图形的变化。
2）直方图与规格标准（公差）的比较的情况。
3）直方图定量：平均差、标准偏差。
12.3.3 非预期效果的检查。
（1）检查时机：现状改进效果检查完毕。
（2）检查内容：
1）对其它特性、项目、下道工序；
2）环境污染、破坏，职业健康安全；
3）对顾客的影响：安全性、可靠性，使用成本增加等。
（3）检查方法：调查表、简易图表等。
12.3.4 经济效益的检查。
（1）检查时机：计算对策全部完成后到巩固期结束的经济效益，不得按推算进行计算。
（2）公益项目不需做经济效益检查。如：环境保护、职业健康安全等，不但无经济效益，而且要消耗成本。
（3）计算时，应减掉现状活动投入的费用。对于购入固定资产的设备，按财务方法只计算折旧费即可，不应全部一次性计算。
案例分析：降低净化新液含钴量（365~366页）。

13. 制定巩固措施（步骤九）
13.1 目的
13.1.1 问题解决型QC小组制定巩固措施的目的是防止问题的再发生。
13.1.2 创新型QC小组的标准化活动就是把QC小组的成果纳入技术或管理标准。
13.2 内容
13.2.1 把对策表中通过实施已证明的有效措施初步纳入有关标准。至少要纳入到班组作业指导书或班组管理办法。如能推广的全企业、全公司则更有效。
13.2.2 巩固期调查周期与现状调查周期要一致。
13.2.3 先有数据分析，再确定结果、目标。
13.2.4 不要使用“进一步”、“加强”、“努力”等不确定的语言来制定巩固措施。
    例：修改安全操作规程、修改操作工艺标准等。如：“钢筋绑扎施工工艺标准”修改已纳入2011年公司标准改版内容，改版“钢筋绑扎施工工艺标准”未生效前，以技术通知单形式执行，改版计划于2011年1月1日执行。
13.3 巩固措施存在问题
13.3.1 未将小组已实施的有效对策标准化，或未将小组的全部有效措施标准化。
13.3.2 将口号、愿望、努力方向作为巩固措施。
13.3.3 无巩固期或巩固期不够长。
案例分析：降低净化新液含钴量（367页）。

14. 总结和下一步打算（步骤十）
14.1 总结
14.1.1 解决了什么问题，同时还解决了哪些相关的问题，还需要抓住哪些还没有解决的问题。
14.1.2 活动程序和统计方法上有什么成功的经验和不成功的体会。
14.1.3 总结无形成果（精神、意识、信心、知识、能力、团结）
14.2 下一步打算
14.2.1 题目继续上台阶。
14.2.2 选择新的课题：提出下一次活动要解决的课题。
案例分析：降低净化新液含钴量（367页）。


第三部分  “创新型”课题的活动程序

15. “创新型”课题简介
15.1 “创新型”课题QC小组概念
“创新型”课题QC小组是运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具或服务，以提高企业产品的市场竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业经营绩效。
15.2 “创新型”课题与“问题解决型”课题的差异
15.2.1 立意不同。创新型是研制没有的东西，问题解决型是原有基础上改进或提高。
15.2.2 过程不同。创新型没有历史可参考，所以没有现状调查、没有原因分析和确定主要原因。
15.2.3结果不同。创新型是从无到有，创新以前不存在的事件或产品，达到增值、增效的目的。问题解决型课题是在原有的基础上增加或减少。
15.2.4 使用统计方法方面不同。创新型使用新七种工具非数据分析方法较多，问题解决型使用数据分析的统计方法较多。

16. 活动步骤
1、选择课题
2、设定目标
3、提出各种方案并确定最佳方案
4、制定对策表
5、按对策实施
6、确认效果
7、标准化
8、总结与今后打算

17. 选择课题（步骤一）
17.1 创新始于问题：有问题，有差距，不安于现状。
17.2 问题的提出/选择的背景。
17.3 问题的调查分析：有数据分析。
17.4 确定课题：创新型课题。需要创造性思维的方式，不要将公关型课题作为创新型课题。

18. 设定目标（步骤二）
18.1 目标应是创新型课题的特征值。
18.2 目标值分析：制定目标的依据，目标可行性分析。
18.3 注意点：目标值不能过多、量化目标。

19. 提出各种方案并确定最佳方案（步骤三）
19.1 针对预定目标广泛提出各种方案
19.1.1 运用头脑风暴法。
19.1.2 总体方案的选择必须是创新的。该方案是否创新方案，需要进行“查新“。
（1）“查新”：可以是国内、省内、市内的创新。可以有权威部门鉴定，也可以是自行查找，要编制查新报告。
（2）要在文字中反映该研发是新产品。
19.2 确定最佳方案
19.2.1 确定最佳方案的程序：总体方案的选择（查新阶段）→总体方案的构成（第一级分解）→各构成部分的分方案选择（第二级分解）→下一级方案选择（第三级分解）。
19.2.2 对各方案逐个进行可行性分析、论证和评价。主要从技术可行性、经济合理性、预期效果、实施的难易程度、实现目标的概率、时间性、其它影响等方面进行分析、论证和评价。
19.2.3 分析方法主要有：实地考察、论证分析、试验分析、模拟试验等。
19.2.4 对各级分解方案均应每级逐个进行分析、论证和评价，选择各级各个最佳方案。
    案例：输电线路新型防振锤的研制（338~349页）
19.3确定最佳方案的注意事项
19.3.1由于是创新，过去未做过，并无绝对把握。可以通过多次试验或模拟试验进行探讨和摸索，最终确定最佳方案。
19.3.2 不能用主观的方法、评分的方法等确定最佳方案
19.3.3 不要将试验或模拟试验留到对策实施中去做。
案例：输电线路新型防振锤的研制（341~349页）

20. 制定对策表（步骤四）
20.1 对策表是最佳方案的具体行动计划。
20.2 最末级的最佳方案逐个制定行动计划。
20.3 末级的内容就是对策的内容。除此以外，注意不要漏掉安装等对策，这是末级内容没有的。

21. 按对策实施（步骤五）
21.1 如果在优选方案过程中试验分析到位、方案选择准确，对策实施会很顺利，甚至比较简单。
21.2由于是创新，过去未做过，可能会遇到意想不到的困难。
21.3由于是创新，过去未做过，可能会有新知识学习的过程。

22. 确认效果（步骤六）
创新型课题的目标是否达到，与问题型课题相近，见12.，但不一定分析经济效益。

23. 标准化（步骤七）
与问题型课题内容相近。

24. 总结与今后打算（步骤八）

25. 创新型课题QC小组存在的主要问题
    见教材68~72页。
25.1 选题不对
25.1.1 将“创新型”课题与“问题解决型”课题相混淆。
25.1.2 可以利用现有成果，并适当运用到局部构成之中，但总体必须是创新的。
25.1.3 创新可以有一个范围，在全国、行业、省内、市内的创新都成立。
25.2 活动程序有误
25.2.1 “创新型”课题与“问题解决型”课题程序混乱。
25.2.2 仍用“提出问题，进行课题突破口”的选择。
25.3目标设定不量化且目标太多
25.3.1 必须由可量化的目标。
25.3.2 目标不是在原有目标值的基础上下降，而是跳跃式下降。如从120分钟下降至5分钟、从无法有效监督到100%监督、完好率从70%上升到98%等。
25.4方案选择不彻底
25.4.1 仅对总体方案进行综合评价。
25.4.2方案选择不彻底。
25.4.3 评价的主观性强，缺少数据。
25.4.4 将分解方案的评价放在制定对策/对策实施进行。
25.5方案选择没有数据，多数是主观判断
25.5.1 提出的方案太少，可选择范围小，未拓展思路。
25.5.2 方案的可比性及可选择性差，为比较而比较。
25.5.3 虽然提出了两个方案，但明显可用的方案只有一个，另一个方案本身就不属于创新型方案，或仅仅为了做“陪衬”。
25.5.4 没有将总体方案进行分解。
25.5.5 没有对重点、难点方案的选择进行试验对比。选择方案时必须做试验、模拟试验，无条件的也要做现场分析，收集数据，再做分析、评价。
25.6 对策表制定不正确
25.6.1 没按分解方案逐一制定对策。
25.6.2 没针对对策逐项制定目标。
25.6.3 措施没针对对策进行展开。
25.7 未按对策表实施
25.8 方案对比中较少运用统计技术
案例：输电线路新型防振锤的研制。


第四部分  QC成果报告编制

成果报告是一种管理功能的体现，是小组成员综合素质的体现，成果报告的编写要体现两个基本立足点，一是立足于本身的提高；二是立足于发表交流。QC成果报告不是纯粹文字的总结,也非论文的再现，它具有独特的编写程序,又具有灵活的编写技巧。透过“精、妙、逗、严、密、灵、实”七巧，让您准确把握成果报告编写命脉，再塑最佳成果报告，再现成功风采。
一、课题名称要“精巧”
   “精巧”就是课题名称能体现“小、实、活、新”的特点，名称要精练、准确、鲜明和简洁。“精练”就是通过精练的名称体现短小精干的课题，易于发挥成员的积极性和创造性；“准确”就是课题的名称应一目了然看出要解决什么问题，不抽象；“鲜明”就是课题名称新颖，实事求是；“简洁”就是课题名称应直接明确要解决什么问题，简洁明了。
二、开头结尾要“妙巧”
成果报告的开头要引人入胜，结尾要令人回味。一项QC成果发表时间一般为15分钟，要在有限的时间内让专家、听众听明白，弄清楚来龙去脉，更好地评价成果，开头至关重要，要用精练的文字，整洁的语句，极强的逻辑性打动听众，能引入课题意境，抓住急于知道内容的心态和知道结果的强烈愿望，使之加深对课题的认识和理解；同样，结尾也不能忽视，通过耐人回味的结尾，能增强QC小组的荣誉感和自信心，起到激励和鼓舞士气的作用，为今后的活动增强动力。
三、中心问题要“逗巧”
“逗巧”就是成果的中心问题应该明确并富有挑战性。QC小组活动要把问题解决到什么程度，在设定目标时要明确，要用数据表达和课题一致。明确目标应从实际出发，不要定得太多，也不要定得太高，既要富有一定的挑战性，能激发全体成员的活力，又要是经过小组活动可以实现的。尽量用事实、数据说明制定这个目标水平的依据，使别的小组能从中得到启发。应避免目标不明确或用豪言状语、口号式的内容作为制定目标依据。
四、报告结构要“严巧”
QC小组开展活动，解决课题是按活动程序进行的，成果报告结构也要严格按活动程序进行总结。只有通过认真的、全面的总结、整理，才能对管理技术的运用得到更深的认识，才能真正提高解决问题的能力。在可能的情况下，还会发现自己的欠缺之处，可进一步补充、完善。这样总结、整理的成果报告，就有很强的逻辑性、严密性，体现出一环扣一环，处处都有交代，使别的小组也能从中得到启发。
五、报告步骤要“密巧”
    成果报告内容前面可简要介绍QC小组的组成情况，必要时还要对小组活动课题有关的企业情况，甚至生产过程作简要介绍，说明课题发生情况。成果报告内容各步骤之间要用精巧的语言连贯自然，紧密衔接，前后呼应，内容与课题名称一致。内容涉及科技术语要用通俗易懂的语言进行必要解释，让与会人听懂，达到成果交流的目的。
六、图文并茂要“灵巧”
    成果报告要以图、表、数据为主，配以少量的文字说明来表达，尽量做到标题化、图表化、数据化，以使成果报告清晰、醒目。做到图文并貌，活灵活现。实践证明，用密密麻麻的文字叙述为主的成果报告，酷燥无味，其交流效果很差。报告计量单位要规范化、标准化。
七、报告内容要“实巧”
    执笔人按照QC小组活动的基本程序整理完成成果报告（初稿）后，将初稿提交QC小组，由组长召集全体成员认真讨论，看看各步骤之间是否做到紧密衔接，每步所下的结论是否有充分的依据和说服力，所用的方法是否正确；QC小组活动中所下的功夫、努力克服的困难，进行科学判断的实际情况是否全面总结等等，通过讨论由小组全体修改、补充、完善，最后由执笔人集中大家意见，把成果内容总结、整理得生动、活泼、充实。
    成果报告的编写既要严格按程序进行，又要有灵活的技巧。成果报告的编写并非易事，既要用功认真去做，还不能嫌麻烦。它既反映执笔者的个人水平，又体现小组的综合素质，QC小组就是通过实践进行总结，再实践，再总结，逐步提高解决问题的能力，逐步提高成果报告水


第五部分  案例分析与考核

一、“问题解决型”课题，分析《提高大体积砼施工工艺水平，确保主桥台砼的施工质量》QC成果中存在的问题。
二、“创新型”课题，分析《输电线路新型防振锤的研制》QC成果中存在的问题。

QC小组培训班案例分析与考核参考答案
（编制部门：三总办；  编制日期：2010年4月20日）

一、QC成果案例1：提高大体积砼施工工艺水平，确保主桥台砼的施工质量（问题解决型课题）
主要存在问题参考答案如下：
1、课题选择不正确，未反映目标的特性值。“施工工艺水平”、“施工质量”不是特性值，且选题过大，不好操作。根据选题理由，应修改课题为“降低桥台大体积砼表面裂缝的缺陷率”或“提高大体积砼施工质量合格率”等。
2、无“小组活动计划表”。 “小组活动计划表”一般放在现状调查之前。
3、目标值设定方面：
（1）目标值设定2个，但未为目标值制定提供依据，目标值制定理由不充分。应根据标准、规范的要求，与同行业先进水平、与本企业历史最好水平对比分析后，再制定可以实现的目标。
（2）第1个目标值是“桥台砼表面无裂缝”对应“工艺水平”；第2个目标“桥台分项工程评定在95分以上”与标题“确保桥台砼施工质量”不对应，因为桥台分项工程的评定包括混凝土、钢筋等工序，而本QC小组只是针对“桥台砼”。 目标值设定与课题一致。
（3）其实本QC小组活动是如何解决桥台砼的裂缝缺陷，只需要1个目标即可。
4、原因分析使用的是“系统图（也称树图）”，不是因果图。应采用因果图为宜。
5、原因分析不够彻底。原因分析要开展到可直接采取对策措施的程度为止。如：
（1）“技术水平低”，可以再细分为“培训不到位”、“技术交底不具体”等。
（2）“集料级配不良”， 可以再细分为“未按要求进行材料检验”、“材料进场验收不力”等。
（3）“砼拌和时间不够”， 可以再细分为“无计量器具”、“计量器具不准确”等。
（4）“砼和易性不好”， 可以再细分为“砼配合比计量部准确”等。
（5）“养护不好”， 可以再细分为“养护时间不够”、“养护措施不落实”等。
6、要因确定泛泛而谈，过于简单，未到现场取得足够的数据信息，验证标准不准确。未根据末端因素对所分析问题的影响程度的大小来确定要因。
7、对策措施方面。
（1）每一条要因所提出的对策不全面，未充分发挥小组成员的智慧。
（2）对策表不够规范，不满足5W1H要求，缺“对策”、“地点”。
8、对策实施二，冷却管布置无试验，或未经计算再布置。对最能体现小组智慧的实施过程未做重点描述。
9、效果检查不全面，只检查了小组目标。且对于裂缝的检查环节过于简单，应按规范和标准要求收集检查数据进行分析，再确认效果。

二、QC成果案例2：输电线路新型防振锤的研制（创新型课题）
主要存在问题参考答案如下：
1、341页（一）选择新型防振锤材料，已选择出不锈钢材、铝材、瓷材、塑钢、玻璃钢5种材料，最后选择不锈钢材、铝材、瓷材这3个方案时无具体分析表，未提供足够的选择理由。
2、342页“外委费开支大”，没有估算费用。且三个方案中均有“外委费开支大”，不太符合要求。
3、349页，确定最佳方案的构成时，应在“新型瓷质防振锤”图框前加上“新型防振锤方案”图框，表达更加清晰。
4、347页，强化水泥与铁粉进行了5次混合比试验，可用单一优选法即可，选择时固定一个，变化一个数量即可。
5、“创新型课题”只需检查目标，不需要检查现场。
6、巩固措施与“问题解决型”课题相比，应有所区别。
7、工具方法的应用不足。
8、部分分析无具体数据。